Patientensicherheit in das Personalmanagement integrieren

Das Personalmanagement und die Patientensicherheit sind stark miteinander verbunden. Der Einfluss von verschiedenen Aspekten der Führung, von Quantität und Qualität von Personal auf die Sicherheit der Patienten ist nicht zu unterschätzen. Wissenschaftliche Studien untermauern dies eindeutig. Das hat auch die GRB, Gesellschaft für Risiko-Beratung, ein Unternehmen der Ecclesia Gruppe, erkannt und berät daher zu diesem Thema. 

Die GRB führt Risikoanalysen in Hochrisikobereichen von Krankenhäusern durch und unterstützt ihre Kunden bei der Umsetzung von gezielten und priorisierten Maßnahmen. Spezialdienstleistungen werden zudem von GRB-Risikoberatern mit jeweils zusätzlicher Fachexpertise vorgenommen. Dazu gehören die Einführung einer Alarm- und Einsatzplanung, die Umstrukturierung von Aufbereitungseinheiten für Medizinprodukte (AEMPs) oder eben auch die Weiterentwicklung des Personalmanagements. Für die Organisationsentwicklung im Personalbereich sind die Risikoberaterinnen Vera Triphaus und Anja Pope mit ihrer Expertise im Bereich Personalmanagement tätig.  

Kliniken haben das Ziel, ihre Performance in der Patientensicherheit zu verbessern. Gesetzliche Regelungen und die Möglichkeit der Reduktion von Haftpflichtschäden oder Prämien sind zusätzliche Antreiber. Vor dem Hintergrund der Herausforderungen im Bereich Personal scheint aber das Ziel, die Patientensicherheit zu stärken, manchmal weit entfernt. Unbesetzte Stellen, hohe Fluktuation, geringe Fachkraftquoten sind hinderlich für die Patientensicherheit. Das Personal ist die zentrale Ressource im Gesundheitswesen.

Mit der Integration von Patientensicherheitsthemen in die Personalführung werden beide Themen verknüpft und sowohl Mitarbeiterbindung und Outcome der Patienten verbessert. „Führung als Schlüssel zur Patientensicherheit ist unsere Vision für das Krankenhaus der Zukunft“, sind sich beide Expertinnen einig. 

 „Unsere Maßnahmen zielen auf die klinische Praxis“, sagt Vera Triphaus. „Zielgruppe sind leitende Oberärzte, Stationsleitungen, Pflegedienstleitungen oder Therapieleitungen mit nachgeordneten Mitarbeitenden.“  

Analyse des Personalmanagements 

Bevor geeignete Maßnahmen etabliert werden können, sollte zunächst eine Potenzialanalyse durchgeführt werden, um den Status quo aufzuzeigen. „Wir führen dazu Gespräche mit Schlüsselpersonen im Krankenhaus und Erleben die Kultur vor Ort. Dabei orientieren wir uns an einem Leitfaden, um systematisch alle für die Patientensicherheit relevanten Kriterien zu verstehen und zu erfassen. Schließlich zeigen wir dem Kunden transparent Lücken auf“, erklärt Vera Triphaus. Die Kriterien des Leitfadens sind eine Fusion aus wissenschaftlichen Kenntnissen und dem Erfahrungswissen. 

„Dort, wo Lücken sind, ist Potenzial und etwas kann verbessert werden. Unser Erfahrungswissen hilft uns, Handlungsempfehlungen zu geben. Diese werden mit den Führungskräften gemeinsam reflektiert. Zudem bauen wir deren Kompetenz hinsichtlich der Patientensicherheit auf. In einem Seminar vermitteln wir Grundkenntnisse und trainieren deren praktische Anwendung. Beispielhaft trainieren wir die Kommunikation im Umgang mit Fehlern und Risiken“, sagt Anja Pope. 

Sicherheitskultur

Führungskräfte prägen die Sicherheitskultur in ihrem Bereich maßgeblich. Sie werden als Vorbilder wahrgenommen, setzen Prioritäten durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation. „Es geht darum, welche Konsequenzen sie aus bestimmten Situationen ziehen und wie sie dazu mit ihren Mitarbeitenden kommunizieren. Das hat einen wesentlichen Einfluss auf die Kultur“, erklärt Anja Pope. Es fängt bei der Geschäftsführung an, betrifft aber jede Leitungsebene. „Uns geht es darum, die Führungskräfte dahingehend zu befähigen, dass sie die Arbeitsweisen der Sicherheitskultur vorleben und den Mitarbeitenden vermitteln. Ziel ist, die Patientensicherheit zu stärken und ihnen zu erklären, wie sie das in die Praxis umsetzen können“, sagt Vera Triphaus. 

Etablierung einer Sicherheitskultur

Beim Fehlermanagement muss sich die Führungskraft zunächst selbst die Frage stellen, wie gehe ich mit Fehlern um. „Die Mitarbeitenden sollen sich trauen, Fehler zu melden“, sagt Vera Triphaus. Die Führungskraft steht 
dann im Spannungsfeld, wie lasse ich die Kommunikation über Fehler zu – ohne daraus eine Tugend zu machen. Denn ist ein Fehler ein offensichtlicher Verstoß, muss die Führungskraft sich diesbezüglich positionieren. „In der Regel sind die Führungskräfte dafür gar nicht geschult. Sie sind fachlich sehr kompetent, kennen sich mit Arbeitsrecht und Dienstplangestaltung aus. Aber wie sie mit dem Spannungsfeld bei der Fehlerkultur umgehen, das wissen sie häufig nicht, deswegen bieten wir unsere Expertise an, um diese Lücke zu schließen“, erklärt Vera Triphaus. 

Schulung, Workshop und Business-Coaching

Die GRB arbeitet methodisch mit Schulungen, Workshops und Business Coachings. Im Risikomanagement werden Führungskräfte in ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen geschult. „Workshops setzen wir dann ein, wenn eine Gruppe dabei von uns angeleitet wird, ihre eigene Lösung zu generieren. So kann die finale Priorisierung der umzusetzenden Maßnahmen im Personalmanagement etabliert werden“, erklärt Vera Triphaus. Anja Pope ergänzt: „Wenn Führungskräfte neu sind und ihre Rolle erst finden müssen, Kommunikation in Veränderungsprozessen gut vorbereitet sein soll oder zwischenmenschliche Konflikte den Arbeitsalltag stören, dann kann ein Ansatz wie ein Individual-Coaching sehr gut unterstützen. 

Personalmangel

„Manchmal kommt es dazu, dass in einigen Bereichen eine hohe Personalfluktuation vorherrscht. Dann können Kliniken versuchen, über einen Austausch der Führungskraft eine Veränderung zu erwirken“, weiß Vera Triphaus. Hier kommt die Managementtheorie von Peter Drucker, US-amerikanischer Ökonom, zum Tragen, die besagt: „Die Organisation ist stärker als Du!“ In der Praxis bedeutet es, dass die neue Führungskraft sich zum Teil der Organisation anpasst und den gleichen Herausforderungen wie die vorhergehende gegenübersteht und ein Wandel dadurch schwieriger ist. „Möchten die Beteiligten eine Veränderung schaffen, dann wird das einige Zeit dauern“, erklärt sie. 

Ein Personalmangel hat Einfluss auf die Patientensicherheit. Qualifiziertes Personal wählt gewöhnlich den Arbeitgeber, der einen guten Ruf hat, wo die Führung hervorragend ist und wo sich Mitarbeitende entwickeln können. Ein gutes Onboarding kann dabei unterstützen, die freien Stellen zu besetzen und das Personal im Unternehmen zu halten. Denn für die Kliniken ist es sehr teuer, wenn die Mitarbeitenden die Organisation in der Probezeit wieder verlassen. „Das führt in der Praxis häufig zu Frustration“, weiß Vera Triphaus. Die Folge ist, dass die Verantwortlichen nicht mehr bereit sind, neue Mitarbeitende einzuarbeiten. Anja Pope ergänzt: „Es gibt beispielsweise bei der Einarbeitung sehr große Unterschiede. Einige Kliniken gehen dabei sehr sorgsam vor. Es gibt zum Beispiel einen Einarbeitungskatalog, der praktikabel und hilfreich gestaltet ist. Ein etabliertes Mentoren-Programm bietet ausreichend Zeit für die neuen Kollegen und geht individuell in der Erweiterung zu den selbstständigen Aufgaben vor. Es wird sichergestellt, dass der Mitarbeitende kompetent agieren kann. Das ist ein Hebel für Patientensicherheit und für Mitarbeiterzufriedenheit.